中国：Pessoptimist nation

William CallahanのPessoptimist nationの興味あるところのみを抜粋して記載。

〇中国の外交政策の楽観論：中国の対外政策の目的は、多極化を達成すること、責任ある大国になること、平和的台頭、平和的発展及び調和のある世界を作ることである。したがって中国は脅威ではない。中国は現状維持を変更しようとするよりむしろ、国際システムの中に取り込まれつつある。

〇中国の外交政策の悲観論：中国は”国辱”のような暗黒面を有する。中国の外交政策の核にはアイデンティティジレンマが存在する。国際的地位の向上は中国外交の主要課題の一つであるが、これは中国のみで達成するというよりはむしろ、国際社会が中国をどのように認識するかによる。

〇中国のアイデンティティと安全保障は”国辱”と”中華文明という過去の栄光”の両面により成立する。

〇中国の政策と大衆の感情はすでに捻じれあっており、中国のナショナリズムは今や誰にもコントロールすることはできない。

T検定とZ検定の違い

選挙でどの政党が人気があるのかを調べたいと思った場合、１億２千万の日本国民全員を調査することは現実的ではありません。そこで、国民の一部のみ（例え ば１０００人程度）を調査することで、その傾向を理解しようとする方法が、統計学であり、そこで使われる調査方法がT検定とZ検定です。

T検定はGossett氏が導入したことから、彼のペンネームをとってスチューデントのT検定とも呼ばれます。帰無仮説が正しいと仮設した場合に、T分布に従うことを利用した検定方法です。他方で、Z検定の場合は、正規分布を用いて、標本の平均と母集団の平均が統計学的に有意に異なるかどうかを調査するための検定方法です。

T検定とZ検定の違いとしては、Z検定は二分変数（Dichotomous variable)が変数の対象ですが、T検定は連続変数（Continuous variable）が対象となっています。二分変数とは、例えばYesかNoかといった２つしか回答が無い場合の変数です。連続変数は例えば収入のように明確に分けることができないような変数です。また、Z検定が比率を比べることで検定する一方で、T検定は平均値を比較することで検定します。

LMX（リーダー・メンバー交換）理論

LMXとはLeader-Member eXchange の略称です。LMX理論はリーダーとメンバーとの関係に着目した理論です。リーダーとメンバーを様々な取引関係からなると考えます。そのため、リーダーがメンバーと望ましい関係を発展させるかたちで、リーダーシップが発揮されるとします。では、どのようにリーダーとメンバーの関係性を評価できるのでしょうか。Tekleb & Taylor (2003) は、リーダーとメンバーが互いの責務を実行できているかどうか、リーダーとメンバーのPsychological contract （心理契約）すなわち、メンバーがリーダーは契約した約束を守っていると信じているかどうかで評価しています。Garen & Uh-Bien(1995)によると、LMXの質が高ければ、メンバーの離職率を抑えられ、高い成果をもたらす。他方で、LMXの質が低い場合には、その成果は低くなるとのことです。

なお、このLMXで着目される概念がin-group（内集団）とout-group （外集団）という概念です。メンバーがリーダーとの関係は、組織の規定に基づいた上下関係のみの関係であると考える場合は、このメンバーは外集団に所属すると位置づけられる。他方で、メンバーがリーダーとの関係を単なる上下関係以上のものであり、特にはリーダーのために望んで職責以上のことを成し遂げようと考える場合には、このメンバーは内集団に所属すると考えられます。したがって、リーダーシップを発揮するためには、リーダーはメンバーをより多く内集団に所属させるように、メンバーとの関係を構築させていくことが求められるわけです。

ポジションパワー(position power)とパーソナルパワー(personal power)

リーダーシップは二つのパワーから成立します。一つはポジションパワーと呼ばれる地位や立場に基づく力。もう一つはパーソナルパワーと呼ばれる人間力です。

米国の社会心理学者、FrenchとRaven(1959)はのパワーの源泉として Legitimate Power (正当権力）、Reward Power (報酬力）、Coercive Power（強制力）、Expert Power （専門力）、Referent Power（同一視力）の５つを提唱します。このうち、ポジションパワーに該当するのは報酬力、強制力、正当権力であり、パーソナルパワーには専門力と同一視力が該当します。

権力を使う人をAさん、権力を使われる対象となる人をBさんとすると、各権力の具体的な内容は以下のようになります。

１報酬力：BさんはAさんからの報酬を得るために、Aさんの命令・要望に従います。例えば、上司がよく働く部下に報酬を与えるのは、報酬力を使っていることになります。

２強制力：BさんはAさんからの処罰を避けるために、Aさんの命令・要望に従います。例えば、遅刻した選手に対して監督が試合に出さずにベンチで待機させている場合、その監督は強制力を行使していることになります。

３正当権力：BさんはAさんがBさんに命令・要望するに相応しい地位や立場にある人物であると信じることから、Aさんの命令・要望に従います。例えば、法廷で判決を下す判事は、正当権力を使っていることになります。

４専門力：Bさんは、Aさんが最適な解決方法をするほどの専門知識を持っていると信じていることから、Aさんの命令・要望に従います。例えば、外国に詳しいツアーガイドは専門力を持っていることになります。

５同一視力：BさんはAさんを尊敬していたり、仲間のようであると思っており、Aさんの同意を得たいと思っていることから、Aさんの命令・要望に従います。例えば、生徒に尊敬される先生は、同一視力をもっているわけです。

 なお、ポジションパワーには上の３つ以外にも、重要な情報にアクセスしたり情報統制を行う等の情報力等があります。

（参考）French and Raven Power Taxonomy

Reward Power: The target person complies in order to abtain rewards controlled by the agent.

Coercive Power: The target complies in order to avoid punishments controlled by the agent.

Legitimate Power: The target person complies becaues he/she belives the agent has the right to make the request and the target person has the obligation to comply.

Expert Power: The target complies because he/she believes that the agent has special knowledge about the best way to do something.

Reference Power:THe target complies because he/she admires or identifies with the agent and wants to gain the agent's approval.

トランスフォーメーショナル（変革型）・リーダーシップ

トランスフォーメーショナル（変革的）・リーダーシップ（Transformational leadership) は１９８０年代以来、最も人気のあるリーダーシップ論の一つです。今までのリーダーシップ論と異なる点は、リーダーシップの概念を拡げ、部下の成長、倫理観及び価値観をリーダーシップの範疇に含めたことにあります。

したがって、Bass(1985)が主張するように、トランスフォーメーショナル・リーダーシップは、部下が目的を達成できるようにインスパイアする、明確なビジョンを創造するなどの、カリスマ的リーダーシップやビジョナリー・リーダーシップを含むと解されます。このトランスフォーメーショナル・リーダーシップと対比される概念がトランザクショナル・リーダーシップ（Transactional leadership）です。トランザクショナル・リーダーシップはリーダーと部下の関係はTransaction（取引）を基本とするという考え方であり、高いパフォーマンスには報酬を提供し、低いパフォーマンスには罰を与えるというものです。

トランスフォーメーショナル・リーダーシップは、MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire）というアンケートによって、評価されます。このMLQでは、リーダーの行動を７つの指標で判断します。その７つとは、①カリスマ性②モチベーションを向上させること③知的刺激を与えること④思いやりがあること⑤褒賞⑥例外によるマネジメント（MBE）⑦レッセフェール（有りの侭に任せること）です。

トランザクショナル（取引型）・リーダーシップ

トランザクショナル(取引型）リーダーシップは、報酬もしくは強制によって部下の行動に影響を与えるリーダーシップです。それゆえ、トランザクショナルリーダーシップの典型的行動は、報酬を与えることか、例外管理（Management by Exception)を実施することになります。₍Bass,1991)

なお、例外管理(Management by Exception）は積極的例外管理と受動的例外管理に分かれます。積極的例外管理（Management by Exception (Active))は、部下が標準的なやり方から逸脱していないかどうかを常に確認して、間違いがあればそれをすぐに正すようなマネージメントのやり方です。例えば、営業部門において、部下の顧客への対応が一定水準に達していない場合、上司は部下を指導してすぐに直させるようにするわけです。他方で、受動的例外管理（Management by Exeption (Passive))は、積極的例外管理とは異なり、あまり行動をおこしません。ただし、問題が深刻化して初めて、問題解決のために動き出すようなマネージメントのやり方です。

態度（Attitudes）と行動（Actions)

態度（Attitude）は人の特定の行動に直接的に影響すると考えられている。しかしながら、LaPiere(1934)の研究によると必ずしもそうではないということが判明した。LaPiereは、中国やアジア系の移民排斥運動が起きていた１９３０年代の米国にて、米国のレストランやホテルのオーナーは中国人にサービスを提供するかどうかを尋ねたところ、多くのものはNoと回答した。Yesと回答したものはたったの１件だった。ところが、実際にはサービスを提供しなかったものはたったの１件で２５０のレストランやホテルは、サービスを提供した。すなわち、態度と行動は背反した結果になったわけである。この背景には、民族差別よりも利益を優先した、もしくは民族差別を他の客が否定的にとらえ、店の評価を下げることを恐れた等々があると推察された。いずれにせよ、この研究結果により態度は行動を規定する一要因であり、すべてではないとされた。

その後の著名な研究として、態度(Attitude)と行動(Action)の関係性に関してはTRA（Theory of Reasoned Action）がAjzen(1988)によって提唱された。これは、人の行動は、その個人の態度とその個人が社会的圧力をどう認識するか、の２つによって規定されるとするものであるとする。社会的圧力とは守らなければいけない規範や周りからの忠告等々が挙げられる。例えば、周りから禁煙するように求められている（社会的圧力）としても、それを従うに値する忠告だと認識しなければ、禁煙をしようとは思わない。逆に従うべきと認識する場合は、禁煙をしようと努力する。したがって、社会的圧力をどう認識するかは極めて重要である。

また、認識は行動によって影響を受ける可能性があることにも留意する必要がある。例えば、ある女性が避妊なしの性行為を危険であると認識しつつも、パートナーからの要望で避妊せずに性行為に及び、結果として性病や妊娠が生じなかった場合、避妊なしでの性行為を危険なものと認識しなくなる可能性がある。これは行動が認識へ影響を与え、過去の行動が未来の行動に影響を与える一例である。

このTRAにPerceived behavioural controlという三つめの要因を追加したのがTPB（Theory of Planned Behaviour）である。喫煙者の例を挙げると、ある男性は煙草をやめたいと思っていて（Attitude）、周りも煙草をやめるように忠告している（Social pressure）。それにも関わらず、彼は禁煙することができない。これは、自らの行動へのコントロールが効かないと妊娠記している状況になっているからである。この場合は、AttitudeやSocial pressureが禁煙へと一致していたとしても、喫煙を続けてしまうのである。

(おまけ) Attitudeの定義 “An attitude is a mental and neural state of readiness which exerts a directing influence upon the individual’s response to all objects and situations with which is related”( Allport, 1935, p 810)

₍参考) Fraser,C.and　Burchell,B.(2000)Introducing Social Psychology.Cambridge: Polity Press. Chapter 12: Attitudes and Actions.