TIMESの大学ランキング

TIMESの２０１４－２０１５の大学ランキングが発表されました。正直、大学ランキングが有効性には疑問を持っているのですが、日本の大学ランキングで少し気になる点があります。

日本の最高学府は東京大学ですが、今年も総合ランキングでアジア１位、全体で２３位という順位でした。なお２５位にはシンガポール国立大学がおり、極めて僅差の１位でした。

TIMESは分野別でのランキングも載せており、この分野別で東京大学の順位を観てみると、物理科学（１８位）、医学（３６位）、工学（２５位）、生命科学（２８位）、社会科学（８７位）という結果でした。社会科学の順位が低いことが一目瞭然であることが分かります。確かに、社会科学はいわゆる理系の学問よりも高い英語能力が求められることから、日本人にとっては不利なのかもしれません。が、しかし、８７位という順位は、香港大学（２９位）、シンガポール国立大学（２９位）、香港科学技術大学（３８位）、北京大学（４２位）、香港中華大学（６６位）、ソウル大学（６８位）、台湾科学技術大学（８１位）よりも低いわけです。

因果関係を示すだけの明確な論拠があるわけでは無いのですが、政治家やマスコミのレベルの低さは、社会科学の弱さに起因する部分があるのではないかと最近思ったりします。日本の理系が世界レベルである一方で、日本の文系はアジアでも後れを取っている現状を打開していく必要があるのではないでしょうか。

（参照）http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2014-15/world-ranking

メモ：マネジャーの実像「管理職」はなぜ仕事に追われているのか

ヘンリー・ミンツバーグの著書の日本語訳が出ていると友人に教えられ、早速読んでみました。興味深い点は以下のとおり。

 第１章

 学問上、リーダーシップとマネジメントを分ける傾向にあるが、ミンツバーグは、リーダーシップはマネジメントの一部であり、リーダーは、マネジメントを他人任せにしてはいけないし、マネジャーとリーダーを区別するのではなく、マネジャーはリーダーであり、リーダーはマネジャーであるべきと理解する必要があると主張する。

 マネジメントの実務には、マニュアル化してうまくいく部分はほとんどなく、効果るのある方法論などありえない。（新人マネジャー）は、どういう役割を果たせばいいのか分かっていないのに、マネジャーとして振る舞わなければいけない。マネジメントの方法論にマニュアル化できる部分はほとんどないが、暗黙知は多くある。しかし、暗黙知であるがゆえに、なかなかその全容を把握することは難しい。そのため、マネジメントは徒弟制度やメンターによる指導、直接の経験を通じて、実務の場で学ぶしかない。

年齢・仕事経験と職場との関係について

Ng（2009）の論文からの興味ある点について下記に記載。

人は他の同僚よりも年齢が高い場合、仕事への意欲が低減し、かつ同僚からのサポートを受けずらい。他方で、年齢が近いと、同僚や仕事環境にポジティブな認識を持つ傾向にある。

雇用者が十分に義務を履行できない、雇用契約の約束を果たせていないと、被雇用者者が認識することで、相互の信頼関係は崩壊する。では、被雇用者はどの程度までなら、雇用者が義務を果たせないことに対して許容できるのか。研究の結果は以下の通り。

○ 年齢が高いほど、他者を理解する等の能力が増すことから、許容範囲は広くなる。
○ 仕事の経験値が高いほど、仕事の状況に関する正確な判断ができ、かつ過剰な落胆を避けることができるため、許容範囲は広くなる。

したがって、年齢が高く、仕事への経験値が高いことが、雇用者が義務を果たせていないことに対して、寛容になる傾向がある。他方で、寛容であるがために、状況を変えるための具体的な行動に移るのにやや消極的とも言えるのではないだろうか？

年齢の高い被雇用者ほど、雇用者に対してロイヤリティー（忠誠）を示す傾向にある。

(参考）Age, work experience, and the psychological contract(2009)

キーリゾルブとフォールイーグル

毎年、朝鮮半島の緊張を高める米韓演習が今年も始まります。この演習はキーリゾルブ（Key Resolve)という指揮所演習とフォールイーグル（Foal Eagle)という部隊が実際に動く実動演習からなります。キーリゾルブは１２日間でフォールイーグルは８週間を予定しており、キーリゾルブは３月２日から開始とのことです。

（参考）US-South Korea joint military drills announced - BBC News

モバイルデバイスとワークライフバランス

iPhone、iPad、Galaxy等のモバイルデバイスは今や私たちの生活に欠かせないものとなっています。しかしながら、これらのモバイルデバイスは仕事と私生活の壁を壊し、ワークライフバランスを悪化させる可能性があります。

実際に、携帯があるために、電波が届くところならば世界中のどこにいても、たとえ休暇中であっても仕事のメールが送られてきます。これが意味するのは、仕事が私生活にどんどん浸食してきているということです。

モバイルデバイスはどこでも連絡が取れることから仕事に置いて必要不可欠ではあるのですが、仕事と私生活の境を曖昧しているという点について、ワークライフバランスを維持するためにも注意が必要かもしれません。

いつの間にか私生活がどんどん仕事に影響されていたというのは避けたいものです。

（参考）Illusion of Balance and Control in an Always-On Environment: A Case Study of BlackBerry Users

Incident Management Team (IMT)のパフォーマンスの研究

IMTはIC（Incident Controller)、OO（Operations Officier)、PO（Planning Officer)、LO（Logistics Officer)からなる。研究の結果として分かったことは下記の通り。

1 ICは目的を伝えるが、詳細な方向性は伝えない場合と、目的を伝えずに詳細な指示だけ出す場合では、IMTのパフォーマンスは、目的だけを伝える場合のほうが良かった。

2 ICが多くのリソース（情報等）を持つ場合と、ICのリソースが限られている場合では、ICのリソースが限られている場合のほうが、IMTのパフォーマンスが良かった。情報量が多いほうが好ましいと考えられがちであるが、情報処理能力を上回る情報量がある場合、優先すべきタスクが優先されなくなってしまうからと考えられる。

3 パフォーマンスの高いチームと低いチームには以下のような差があった。
① 互いのコミュニケーションが取れており、他人が何をやっているかを把握できていた。
② パフォーマンスの高いチームは、火事の状況に応じて戦略を変更したが、低いチームは最初の戦略に固執した。
③ パフォーマンスの高いチームはワークロード（業務量）を把握し、ワークロードを最小化できるような調整を行っていた。

〇熟練度の高いIMTメンバーとのインタビューを通じて分かったこと。
IMTの最大の試練は、不確実性をマネージすること。この不確実性は情報量のオーバーロードかもしくは絶対に必要な情報が欠けているか疑わしいときに起こりうる。不確実性に対してより多くの情報を得ようとしたところで、必要な情報を時間内に得ることは難しく、意思決定の遅れがパフォーマンスの低下をもたらす。

〇インタビューで判明したいくつかの失敗の共通点。
1 IMTメンバーの経験不足が情報収集の障害となった場合
2 戦略プランが無かったため、新しい事象に場当たり的に対応した
3 情報共有が十分では無かったこと
4 メンバー間の協力や理解が不足しており、フラストレーションを溜めたこと。等々。

(参考）Decision Making Effectiveness in Wildfire Incident Management Teams (2006)

取締役会のパフォーマンス

○取締役会のパフォーマンスに関して
取締役会のパフォーマンスには、effort norms、cognitive conflicts、knowledge and skillの3つが関わってくる。

①effort norms（役員がどの程度、会社に貢献する努力をしようと考えているか）
②cognitive conflicts（役員間における見解やアイディアの違いによって生じる対立）
③knowledge and skill （役員が持つ知識と技量のことで大きく二つある。一つは専門知識と専門スキルであり、もう一つはその会社でのみ通じる知識とスキルである。特に後者は暗黙知であると考えられる）

これら3つは相互に作用してパフォーマンスに影響する。Effort normsとKnowledge and skillは直接的に取締役会へのパフォーマンスに良い影響を及ぼすが、cognitive conflictは下記に述べるように集団思考を妨げる効果をもつ一方で、取締役会の団結力を阻害することから、間接的に負の影響をもつ。

○取締役会の結束力に関して
取締役会の結束力が高い場合、意思決定に悪い影響を及ぼす可能性がある。これは結束力が高いほど、非合理な決定をもたらすgroupthink (集団思考）に至る可能性があるからである。なお、Janis (1983)は、結束力の高いメンバーは"mindguards"（意識的もしく無意識的に情報を制限し、選択肢を限定させること）となり、異なった考えをもつメンバーにたいして、多数の意見に従うようにプレッシャーをかけることで、集団思考が生まれるとする。したがって、cognitive conflictは意見対立を生むことで、集団思考を妨げる効果を有すると考えられる。

○取締役会の多様性に関して
役員は、社外取締役を含めて様々なバックグランドをもつ人々から構成される場合が多い。この多様性は、諸刃の剣と考えられる。様々な知識や経験を集約できる一方で、相手の専門領域を知らないことから、役員間の対立を生じさせる可能性が高いからである。多様性のある取締役会は、調整の困難さに直面せざるを得ない。

（参考）Forbes, D. P., & Milliken, F. J. (1999). Cognition and corporate governance: Understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, 24, 489-505